El ADN de Oracle es de Larry Ellison y sus retos… de Hurd y Catz

Jorge Díaz-Cardiel, socio director general de ADVICE Strategic Consultants. Autor de “España y Estados Unidos: recuperación y paralelismos” (2014); “De la recuperación técnica a la real” (2013) “Éxito con o sin crisis” (2012), “La reinvención de Obama” (2011) y “Obama y el liderazgo pragmático” (2010).

No sé qué tiene más mérito: fundar y construir un emporio tecnológico cuya capitalización bursátil alcanza los 177 billones de dólares (Bloomberg), o ser una de las dos personas a quien Steve Jobs escuchaba y de quien admitía consejos, en largos paseos, a lo largo de veinte años (Walter Isaacson, “Steve Jobs”, 2011, Simon & Schuster). Fue Larry Ellison, fundador de Oracle, quien asesoró a Jobs durante sus años de oscuridad, tras haber sido apartado de Apple por –en palabras de Jobs- “una panda de necios y contables”.

Como suele suceder con los genios, esos años de oscuridad de Jobs –que, sea mera coincidencia, en la que no creo, o un patrón estadístico de comportamiento-, fueron de los más relevantes para él, profesionalmente, a la par que tremendamente productivos, de “crecimiento interior”: de ahí, los años de Pixar y, con Pixar, Disney, que revolucionaron la industria del entretenimiento y del cine, al introducir las nuevas tecnologías en un ámbito, hasta entonces, muy alejado de las TIC: los éxitos, como Toy Story, corresponden a esos años en los que un Jobs dolido por no estar donde él pensaba que pertenecía por naturaleza, (Apple) se dejaba asesorar, con buenos resultados, por Larry Ellison.

No le fue mal a Jobs tomar consejos de Ellison: este es la séptima fortuna del mundo; durante más de 25 años, ha sido uno de los CEO de Corporate América mejor pagados y exitoso en los negocios, en el amor y en los hobbies, como la vela, por ejemplo. Altamente competitivo, Oracle adquirió docenas y docenas de compañías, muchas competidoras entre sí, desde PeopleSoft y Siebel a Sun o Micros System, el pasado junio.

Del mundo de las bases de datos, Oracle ha conseguido tener un amplio portfolio de productos y servicios (una suite) que cualquiera lee en la primera página del diario más vendido del mundo todos los días: la del Wall Street Journal, donde Oracle se publicita hace muchos años. Confieso que da gusto escuchar a un directivo tan polémico como Scott McNealy, cofundador de SunMicroSystems, echar piropos a Ellison, a quien dijo odiar hace años y, por supuesto, antes que Oracle le comprara su empresa.

Todo lo anterior, junto a la agresividad comercial de Oracle y la política de fusiones y adquisiciones, que seguirá aumentando, forman parte del ADN de Oracle, tanto como del ADN de Larry Ellison. Por eso, en Wall Street no están preocupados con el supuesto paso atrás que ha dado Ellison, dejando de ser CEO para convertirse en Chairman…: presidente de un consejo de administración donde él tiene la mayoría relativa del capital de Oracle (25%), y al que, por definición, el CEO (co-CEOs, ahora) tendrá que rendir cuentas. La única diferencia está en que, primero, Ellison no responderá ante el consejo como CEO, sino que sus dos nuevos CEOs le rendirán cuentas a él –Chairman del Consejo, donde están los accionistas/dueños de Oracle- y, segundo, que, en un momento en que los ingresos y los beneficios de Oracle han sido un poco inferiores a lo que Wall Street deseaba, lo que cabe esperar, es que el Consejo de Administración de Oracle ponga más presión a sus dos nuevos consejeros delegados: más ventas con más margen (Hurd) y mayor eficiencia en los costes (Catz).

Hurd y Catz tendrán que ganar su puesto con mucho esfuerzo

Ellison será el rey que decida desde el trono, entre los criterios de sus dos lugartenientes venidos, en teoría, a más. En realidad, lo que les espera a Mark Hurd y a Safra Catz es mucha más presión, para que Oracle mejore sus ventas y beneficios. La competencia se mueve muy bien: Salesforce.com en entornos Internet, por un lado, y SAP, entre otros, y por motivos distintos (recientes movimientos corporativos en mundo cloud). Entre otros muchos competidores, por supuesto, en el ámbito del software de gestión empresarial. La cuestión esencial es saber cómo van a lidiar Hurd y Catz con la nueva situación.

Los nuevos co-CEOs de Oracle son muy distintos. Hurd, a quien ya conocemos de sus cinco años en HP (Hewlett-Packard), lleva cuatro años trabajando en Oracle, al frente del front office (ventas, porque marketing, lo que se dice marketing, Oracle hace más bien poco). Catz es veterana de Oracle, con 15 años de experiencia en la casa, gestionando el back office: legal, operaciones, finanzas, etc. Desde el punto de vista de sus funciones, poco les cambia la vida, aunque sí la enorme mayor responsabilidad que ahora tienen y por las que se les va a pedir cuentas.

Además, está la cuestión del cómo se lleven entre ellos. La experiencia en otras empresas del sector, con bicefalias en la cumbre del estilo, no ha sido -en general, buena. Recordemos los casos de SAP o de RIM (Blackberry), entre otros muchos: siempre suele quedar solamente uno…; la ventaja para ellos es que, por llevar Oracle el ADN de Larry Ellison en su naturaleza, no tendrán que estrujarse mucho la cabeza en pensar qué es lo que tienen que hacer.

Hurd ya demostró que es bueno ejecutando lo que otros han pensado antes (recorte de costes, en HP, por ejemplo, como describe Carly Fiorina, CEO de Hewlett-Packard antes que Hurd, en su obra “Tough Choices”, Portfolio Trade, 2007). Hurd solo tiene que cumplir sus cuotas de ventas y excederlas. El caso de Catz…, hay un debate en las multinacionales anglosajonas, en los últimos seis años, sobre si los financieros deberían tener más poder que colegas, durante años de crisis: suelen tener los pies en la tierra, más que los vendedores, que muchas veces viven de expectativas…, reales o no. Por contraste, los financieros se agarran a cuestiones tangibles, que se reflejan en una hoja Excell. Steve Jobs tenía ideas muy claras sobre los financieros: “nunca dejéis la gestión de la empresa en manos de contables”. Aparentemente, Ellison, pensaba lo mismo, según narra Isaacson, en su magna obra sobre Jobs.

Dicho lo cual, y mientras ingenieros y tecnología, más la mayoría relativa de las acciones de la empresa, y el puesto de presidente del consejo, estén en manos de Larry Ellison, pocas cosas cambiarán en Oracle. Para eso, habría que cambiarle el ADN, cuestión casi imposible, por no decir estadísticamente improbable.