Oracle: «Quien crea que el CFO es ajeno a la transformación digital está en un grave error»

Recientemente tuvo lugar el evento Oracle Digital Day 2018, una jornada en la que esta compañía mostró todo lo qué están haciendo y cómo se benefician sus clientes de las soluciones de Oracle. Durante las sesiones, los portavoces de Oracle compartieron el portfolio de productos y servicios de la empresa con los medios e insistieron en la apuesta total que hace Oracle por ofrecer productos y servicios que se adapten a las necesidades particulares de cada cliente.

Para conocer en detalle todos estos extremos hemos tenido la oportunidad de hablar con Oriol Farré, responsable de Preventa de Aplicaciones Financieras para España y Portugal de Oracle. Oriol lleva trabajando 15 años en Oracle y, en sus propias palabras «prácticamente todo mi bagaje profesional ha estado vinculado a sistemas de gestión financiera».

MCPRO: Buenos días, ¿cómo ha sido el año 2017 para Oracle en España?

Oriol Farré: Sin entrar en cifras y números que, como sabes, estamos en período de no poder mencionar, el año 2017 fue un año de consolidación de la estrategia cloud. Veníamos de una etapa de transición, con una apuesta muy fuerte que ha hecho Oracle. Y el año 2017 ha sido el año en el que se nos ha reconocido ese esfuerzo, esa transición que hemos hecho.

Grandes analistas como Gartner, por ejemplo, nos han identificado como los líderes, prácticamente en solitario, en el ambito de sistemas de gestión financiera en la nube. Ese reconocimiento que no sólo viene de analistas, sino también de los propios clientes, yo creo que es el gran éxito del año 2017. A partir de ahora partimos de una posición de claro liderazgo. Lo que hay que hacer es asentar este trabajo a lo largo del 2018.

MCPRO: ¿Qué novedades presenta Oracle para este 2018?

Oriol Farré: En el ámbito de las aplicaciones financieras, las novedades vienen por el lado de la innovación en áreas como Inteligencia Artificial, Machine Learning, IoT o tecnologías como la inteligencia adaptativa. Son innovaciones y áreas tecnológicas que hemos visto que han sido adaptadas de forma pionera en el lado del consumidor, de puertas afuera de la compañía, en áreas como el Front Office, Customer Experience o aplicaciones directas para el usuario final. Y desde Oracle estamos invirtiendo en embeber esas tecnologías para el aprovechamiento en el lado del Back-office corporativo.

Buscamos que los usuarios, en los ámbitos financiero, de RRHH y otras áreas de la compañía se beneficien de estas tecnologías de forma nativa en los procesos corporativos. De forma que cuando, por ejemplo, un usuario del departamento financiero tenga que hacer una conciliación contable, se beneficie de la automatización robotizada de procesos, de la Inteligencia Artificial, para hacer más llevadera esa tarea tan tediosa.

MCPRO: Uno de los interlocutores tradicionales entre las empresas y Oracle, y especialmente en el área que gestiona, es el responsable financiero. ¿Qué retos tiene un CFO en el 2018? ¿Qué ha cambiado recientemente y cómo le puede ayudar Oracle?

Oriol Farré: El reto principal es un cambio en las expectativas que tiene delante. Estas nuevas expectativas se deben en gran medida a la digitalización. Muchas veces pensamos que la transformación digital es pura tecnología, y que afecta principalmente al departamento de sistemas. Y sin embargo, cuando hablamos de transformación digital hablamos, por ejemplo, de cambio en los modelos de negocio. Si pensásemos en compañías paradigmáticas o en el proceso de «uberización» del que tanto se habla, compañías como Uber, AirBnB, PayPal, etc. en realidad no han inventado tecnológicamente nada. Lo que han inventado es un modelo de negocio nuevo, usando tecnología que estaba ahí.

«La transformación digital en gran medida es un cambio en modelos de negocio, y quien sabe de modelos de negocio es el departamento financiero. Es el director financiero»

Por lo tanto no es ajeno en absoluto. El CFO es clave en el proceso de transformación digital. Lo mismo sucede con la exigencia de una mayor agilidad para redefinir la estrategia corporativa. Tradicionalmente las estrategias se definían a 3 o 5 años. Se hacía un plan estratégico, un plan director a 3-5 años que quedaba guardado hasta que pasaba ese ciclo. Hoy en día los planes estratégicos, por exigencias del guión (los cambios en el mercado, en nuestros competidores, las circunstancias a las que nos enfrentamos) se tienen que rehacer dinámicamente, de forma constante. Y eso es fruto de la transformación digital, de la nueva economía. Pero una vez más, es el departamento financiero el encargado de rehacer esos planes estratégicos. Las expectativas que penden sobre la persona que ocupa el cargo de CFO son muy diferentes. La exigencia es mayor.

En tercer lugar hablamos también de la generación de valor. La transformación digital tiene un impacto clave en la estructura de capital de las compañías. Hay un cambio de paradigma en la forma en la que las compañías generan valor. Hace 45 años, por ejemplo, el 85% del valor en bolsa del índice SP500 se debía a activos tangibles. Y sólo el 15% se debía a activos intangibles: imagen de marca, capital intelectual, capital humano, goodwill, etc.

«Hace 45 años sólo el 15% del valor del SP500 se debía a activos intangibles. Hoy es justo al revés: el 85% del valor del SP500 se debe a activos intangibles»

En 45 años se le ha dado exactamente la vuelta a la tortilla. Uber, por ejemplo, es de todos conocido que no tiene coches en propiedad. No tiene activos. AirBnB no tiene habitaciones. Pero también es cierto en compañías más industriales pero que también son paradigmáticas de la nueva economía, como Apple por ejemplo. Apple no deja de ser una compañía industrial. Apple lo dice claramente en la parte trasera de sus smartphones: «Diseñado y ensamblado en California». Pero fabricado fuera. No tienen fábricas. Esa externalización de la cadena de valor hacer que la estructura de capital y el proceso de generación de la compañía sea distinto.

Eso es fruto una vez más de la nueva economía, de la transformación digital. Y de nuevo es el departamento financiero el responsable. Es quien sabe de generación de valor, quien sabe de estructura de capital y quien tiene que liderar ese cambio.

«Aquel que crea que el departamento financiero es ajeno a la transformación digital está en un grave error»

MCPRO: Eso modifica radicalmente el tipo de información y de preparación que tiene que tener un CFO hoy en día. Es decir, además de contar con un sólido background financiero ahora, además, tiene que estar inmerso en todo lo que afecte a su negocio.

Oriol Farré: Del CFO se espera que sea un partner estratégico, un socio estratégico de negocio. Se espera que ayude a mapear la estrategia. Que se siente con el Director General a redefinir esa estrategia y hablar de modelos de negocio. Y por lo tanto, efectivamente, ya no es sólo el responsable de la contabilidad y la tesorería de la compañía, sino que es un agente clave en el devenir del modelo de negocio y la estrategia corporativa. El perfil del CFO, por todo esto, está cambiando. Las expectativas cambian, las exigencias cambian y su perfil tiene que amoldarse.

Estamos viendo directores financieros mucho más sensibles a los cambios tecnológicos. Con una capacidad de comunicación dentro y fuera de la compañía probablemente mayor de la que existía anteriormente. Y equipos financieros, no sólo el CFO, multidisciplinares. Esto es, departamentos financieros donde no todo el mundo es financiero. Y eso exige también del CFO una gestión de equipos multidisciplinares que es diferente a la tradicional.

MCPRO: ¿Existe un nuevo modelo para la coordinación de los directivos del Comité de Dirección (CxO), para la relación entre el CEO, el CFO, el CIO,… ? Tradicionalmente Sistemas era un departamento menor, que ha entrado en el comité de dirección no hace tanto. También surge la figura del CISO por la parte de la seguridad, y en algunos casos también el Data Officer. ¿Existe algún tipo de encaje ideal?

Oriol Farré: Yo no creo que haya soluciones mágicas ni aquí ni en casi ningún sitio. Es algo que está en plena ebullición, y que se está redefiniendo. El papel del CIO, por ejemplo, ha cambiado históricamente. Si pensamos un poco en la historia, el departamento de sistemas nació dentro del departamento Financiero. La informatización de la compañía fue traída por el departamento financiero. Los primeros ordenadores en las compañías se utilizaban precisamente para la contabilidad y las finanzas. Y el departamento de sistemas nació allí. Ese departamento de sistemas ganó importancia y llegó un punto en el que, en casi todas las compañías, tuvo entidad propia, al mismo nivel que el resto de CxO’s.

Estamos viendo, y yo no digo que sea bueno o malo, ni que sea tendencia, pero sí estamos viendo que hay muchas empresas en las que se está haciendo el camino inverso. En las que el departamento de sistemas vuelve a reportar… el CIO reporta al CFO, por así decirlo.

«El CFO ya no es sólo el responsable de administración y finanzas, sino que tiene un papel esencial en la estrategia de la compañía»

Definir dónde se invierte en el área de sistemas, que esa inversión esté alineada con la estrategia de la compañía, que esté alineada con cómo queremos transformar el negocio, con cómo queremos competir es corresponsabilidad, por así decirlo, del director de sistemas y del director financiero.

MCPRO: Respecto a la parte tecnológica de la ecuación, ¿cuáles son las tendencias?, ¿qué está sucediendo ahora mismo en el mercado que ahora mismo sea crítico para los departamentos financieros de las empresas?

Oriol Farré: Como decía antes, una de las claves es la innovación. Aprovechar las nuevas tecnologías e innovaciones como la automatización de procesos, RPA, la Inteligencia Artificial, el Machine Learning, Internet de las cosas, tecnologías como Blockchain. Se habla mucho sobre Bitcoin, pero Blockchain tiene aplicaciones clave en el backoffice financiero. Yo creo que está encima de la mesa saber cómo los directores financieros y las empresas pueden aprovechar estas tecnologías para transformar y gestionar mejor el negocio.

Y para eso hay una clara tendencia. Las compañías vienen utilizando sistemas transaccionales que fueron diseñados hace 20 o 30 años. Los ERPs como los conocemos nacieron en los años 80. Estos sistemas se han ido adaptando sucesivamente a los avances tecnológicos que se han ido produciendo. Pero ha llegado un punto en el que esos avances son tan disruptivos que deja de tener sentido adaptar un sistema diseñado hace 20 o 30 años, diseñado para un entorno empresarial y tecnológico totalmente diferentes de los que tenemos  hoy. No teníamos ni teléfonos móviles, ni portátiles. Adaptar esos sistemas tan obsoletos a las tecnologías tan disruptivas que tenemos encima de la mesa es muy complicado.

«Nosotros creemos que es el momento de que las compañías opten por sistemas de gestión financiera de nueva generación diseñados hoy, no hace 20 o 30 años»

Que estén pensados para el entorno competitivo actual, para las relaciones con los clientes, proveedores y empleados que tenemos hoy en las empresas. Todo este entorno es totalmente distinto del que teníamos hace 30 años. Y sobre todo basadas en la tecnología que tenemos hoy. Por lo tanto estos sistemas necesariamente tienen que traer embebida esta innovación tecnológica.

MCPRO: Históricamente las aplicaciones y los datos estaban ubicados claramente dentro de la empresa, dentro de sus sistemas. Desde hace unos años existe una amplísima oferta de cloud. Aún así, hay determinadas empresas que hasta ahora no se han atrevido a dar ese salto por distintos motivos (normativa, miedos propios de su sector,…). Y ya están asentados varios modelos: on-premises, híbridos o 100% Cloud. En el evento Oracle Digital Day 2018 se incidió bastante en la posibilidad de ir desplazando dinámicamente el modelo de un extremo a otro, ¿qué nos puede decir al respecto?

Oriol Farré: Hay distintas posibilidades, efectivamente. Primero hay que decir que esa reticencia al cloud está siendo cada vez menor. Creo que cada vez hay menos compañías que mantengan esa resistencia al nuevo paradigma. Ya se han dado cuenta de las ventajas y, sobre todo, se están dando cuenta de que no dar ese paso les va a situar en una posición de inferioridad respecto a su competencia. Y es que al final es adaptarse o morir.

Dentro de la oferta de Oracle tenemos los tres tipos de soluciones:

• soluciones On-Premises,
• soluciones SaaS,
• soluciones Híbridas

Y tenemos la capacidad de ayudar a nuestros clientes a hacer el camino al cloud lo más personalizado posible. De forma que tenemos desde clientes muy disruptivos, empresas de nueva generación, casi startups, que hacen un paso al cloud radical, a empresas muy conservadoras, que lo hacen de una forma muy progresiva y muy lentamente. Y ese cambio puede empezar por llevar los sistemas existentes On-Premises a la infraestructura cloud de Oracle. Al final, el sistema de gestión que sigues utilizando es el mismo, sólo que en vez de estar en tu datacenter está en el de Oracle.

Pero damos un paso más y ofrecemos también Software as a Service de nueva generación. La gran diferencia de nuestro SaaS es que no es un sistema diseñado hace 20 o 30 años y que lo hayamos adaptado al cloud, sino que es un software que hemos desarrollado por y para el cloud. Lo hemos desarrollado en base a este nuevo paradigma. Es un software de nueva generación y que lo ofrecemos en modalidad SaaS, en modalidad de servicio, para nuestros clientes.

Este cambio siendo progresivo, se lo ofrecemos a los clientes en distintas opciones. Puedes migrar una parte de tu backoffice, un proceso de gestión concreto o ir más lejos. Si hablamos de un grupo de cierta envergadura, puedes comenzar con una unidad de negocio, con una empresa de la corporación que migre todo su backoffice, y en una fase posterior avanzar a la migración total o completa de todo el grupo.

«No tenemos dos casos iguales, cada cliente de Oracle está abordando el paso a la nube de una forma distinta. Sí estamos viendo que las compañías están convencidas de que es el paso que tienen que dar»

MCPRO: Y… dentro de todo este planteamiento hay una novedad este año que afecta de forma importante a los clientes y es la normativa GDPR. Fundamentalmente afecta a departamentos de Marketing y a los departamentos que tratan directamente con los clientes, pero otros departamentos, como finanzas y recursos humanos también guardan información que se ve directamente afectada por esta nueva normativa. ¿Qué nos puede contar sobre los procesos de adaptación para cumplir con la GDPR?

Oriol Farré: Es un proceso de adaptación que sobre todo afecta a áreas de Ventas y Marketing porque son las que almacenan información de los clientes, Recursos Humanos también en gran medida. Finanzas es un poco más satelital como departamento afectado por la normativa en sí. Lo que pasa es que el departamento financiero engloba el cumplimiento normativo y la gestión del riesgo. Por lo tanto es su responsabilidad el que Ventas, Marketing o RRHH garanticen que se cumple GDPR. Es un enfoque distinto pero Finanzas desde luego que está afectado.

De todos modos, GDPR es un cambio normativo en el que la responsabilidad del cumplimiento es una corresponsabilidad entre el cliente y el fabricante del software. Es decir, no basta con que el software esté certificado para GDPR, que obviamente lo está, Oracle ha dado un paso importante en certificar que nuestros productos cumplen la normativa. Pero hay una corresponsabilidad con las empresas en cómo ese software es implementado y cómo es utilizado. De forma que no es sólo responsabilidad del fabricante, es una responsabilidad compartida y eso es importante que la gente lo tenga en cuenta.

Y ahí es donde el papel del Director Financiero, o el papel del Departamento Financiero, como responsable del cumplimiento regulatorio y de gestión del riesgo es crítico. Son ellos los que supervisan esos procesos, que aseguran que se ponen los pasos necesarios para garantizar que la compañía cumple GDPR.

MCPRO: Por cerrar este bloque, podemos decir que esa solvencia tradicional del departamento financiero puede ser muy beneficiosa en la implantación de GDPR. No es algo que quede en manos de departamentos quizá no tan acostumbrados a ceñirse al milímetro a marcos legales tan estrictos como el que impone la GDPR. Porque incumplir esta norma puede tener consecuencias muy serias. ¿Es una garantía de éxito la implicación del departamento financiero?

Oriol Farré: Así es. Por eso es importante, como decía antes, esa corresponsabilidad. Garantizar que se implementan los procesos y que se ponen los medios para cumplir la normativa. Pero por otro lado disponer de las herramientas (y aquí entra el papel de Oracle) que ayudan a la compañía a ese cumplimiento, que no siempre es fácil. Y que una vez más, éste es uno de los cambios que muestran que adaptar tecnologías históricas o legacy es complicado, mientras que los sistemas de nueva generación lo traen embebido del mismo modo que otros cambios normativos, como el suministro inmediato de información o tantos otros que de forma nativa están incorporados en los sistemas. No ha sido necesario adaptarlos porque han nacido con ellos.

MCPRO: Y para terminar, ¿cómo está España respecto a su entorno en el proceso de transformación digital y en esa redefinición del papel del CFO?

Oriol Farré: No creo que haya una diferencia en la situación en la que está España respecto a los países de su entorno. Incluso de América diría. El paso a la nube es algo que está sucediendo globalmente. Lo estamos viendo en toda Europa. Nosotros nos comparamos con el resto de los países de Europa y vemos que España no está en absoluto en una situación retrasada. En muchos casos está en una situación ventajosa. Estamos viendo una inercia y una predisposición al cambio enorme en todo tipo de sectores. Incluso en aquellos tradicionalmente regulados y más resistentes al cambio como el sector financiero, el sector de los seguros, incluso el sector público. En todos ellos estamos viendo que esa resistencia es cada vez es menor. Y que, por lo tanto, ya se han roto las barreras y la bola de nieve ha echado a rodar. Esto ya no hay quien lo pare.

MCPRO: Una última pregunta. Internamente, desde la compañía, ¿cómo se vivió este paso? El origen de la compañía han sido los sistemas On-premises. Internamente también tuvo que ser un cambio importante. ¿Cuándo empezó y cómo fue este proceso de cambio en Oracle?

Oriol Farré: Es un cambio importante. Hay que decir que Oracle tiene más de 10 años de experiencia en gestión de sistemas cloud. No somos nuevos en esto. Comenzamos proporcionando a nuestros clientes Infrastructure as a Service (IaaS). Más tarde incorporamos Platform as a Service (PaaS). Y llevamos unos años con Software as a Service (SaaS) con una oferta SaaS que efectivamente es fruto de unas adquisiciones que hemos hecho y, por otra parte, de una enorme inversión en I+D para reinventar los sistemas de gestión en base a este nuevo paradigma. Como decía antes, no hemos transformado a martillazos los sistemas de hace 20 años para adaptarlos al cloud sino que los hemos hecho de nuevo. Eso es una gran diferencia con otras compañías.

«Ahora somos una empresa realmente orientada al servicio. Hemos concluido nuestra transformación y yo creo que con éxito»

Además de adaptar nuestra oferta, lo que ha requerido una fuerte inversión, también ha habido un esfuerzo importante por el lado humano para adaptar nuestros procesos. Ese cambio de modelo afecta a todos los estamentos de la compañía: cómo gestionamos los clientes, cómo les damos servicio, cómo gestionamos los procesos comerciales, las implementaciones, el soporte post-venta, las relaciones con los clientes. Todo es diferente a cómo era tradicionalmente. Y ahora podemos decir muy orgullosos que ahora somos una empresa orientada al servicio.

MCPRO: Muchas gracias por su tiempo. Ha sido un placer.