«IBM no compra Red Hat por nuestra tecnología, sino por nuestra gente y nuestra cultura»

Werner Knoblich es Senior Vice President & General Manager EMEA de Red Hat. Hemos tenido la ocasión de entrevistarle con motivo de la celebración del Red Hat Forum 2018. Durante su intervención en la apertura del evento habló de cómo las compañías deben evolucionar para ser capaces de adaptarse a un entorno en constante cambio.

Señaló que la transformación digital no es un «barniz tecnológico» que se le añade a una compañía tradicional, sino todo un cambio de arriba a abajo en el modo de operar. Sobre esto y mucho más hablamos en esta entrevista aunque, lógicamente, el elefante en la habitación era la reciente noticia de la adquisición de Red Hat por parte de IBM. Sobre lo que nos dijo cosas más que interesantes.

MCPRO: Buenos días, ¿puede contarnos cuál es su responsabilidad actual en Red Hat y cuál ha sido su recorrido profesional hasta llegar aquí?

WK: Nací en Alemania. Comencé mi carrera trabajando 5 años en mi país y luego me fui a los EE.UU., donde trabajé seis años y medio también en el área de software empresarial. Luego estuve en la ola puntocom y después, en 2003, me uní a Red Hat. En ese momento volví a Alemania y llevo ya más de 15 años en la compañía. Ahora ocupo el cargo de Senior Vice President y General Manager de Red Hat EMEA. Ocupé la responsabilidad sobre EMEA hace casi 15 años. En aquel momento éramos unas 80-90 personas en todo EMEA y ahora somos más de 4.000. En ese tiempo hemos pasado de $20M de facturación a superar los $1000M.

Mi recorrido en Red Hat va paralelo a un crecimiento muy significativo y es un gran viaje, que sigue en marcha. Me ha permitido estar en el centro de todo esto, de participar en que el Open Source sea masivo. No hablo sólo de Linux, sino de la traslación de los principios de desarrollo Open Source, de la meritocracia, de todas estas aportaciones beneficiosas. Hoy la innovación viene de las comunidades Open Source, y eso está en nuestro ADN. No tenemos que cambiar, porque hemos sido así desde el principio.

MCPRO: Red Hat partió de una idea revolucionaria: proporcionar software Open Source a las empresas y cobrar sólo por los servicios adicionales. Este recorrido, que comenzó hace ahora justo 25 años, ha ido paralelo a una gran transformación del panorama IT. Hay muchos elementos que han cambiado mucho en todo este tiempo, hasta el punto de que, hace dos días, IBM anunció la compra de Red Hat por nada menos que $34B. ¿Cómo resumiría el origen y la trayectoria de Red Hat en estos 25 años?

WK: Si nos remontamos tiempo atrás, Red Hat se fundó en 1993, y los primeros 9 años básicamente lo que se hizo fue descargar y reunir las distintas partes de Linux de Internet para grabarlas en CD e incluso en floppies. Esto se distribuía en tiendas de informática, porque la gente no tenía el ancho de banda necesario para descargárselo por su cuenta. En cierta medida, pagaban por el trabajo y por el soporte físico unas decenas de dólares. Lo que se remuneraba era el trabajo de recopilación. A partir de aquí se empezaron a comercializar servicios adicionales como la formación.

«Red Hat partió de una idea rompedora: proporcionar software Open Source a las empresas y cobrar sólo por los servicios adicionales»

En aquel tiempo, la comunidad lanzaba una nueva versión de Linux aproximadamente cada seis meses, y ya estaban adoptándolo las empresas. Pero las empresas no podían trabajar con un sistema operativo que cambiaba dos veces al año. Entonces, en 2002, lanzamos Red Hat Advanced Server, que era la primera versión de nuestro modelo de suscripción. Este ya no era un software «en caja», sino una suscripción para disponer de un servicio por períodos de un año o más en el que nos podían llamar para solucionar problemas, soluciones a fallos, obtener actualizaciones, parches, etc. Ofrecíamos un servicio continuado. Y empezamos aquí un verdadero ecosistema.

También en ese momento empezamos a certificar los sistemas hardware de los distintos fabricantes (IBM, HP, Dell, Fujitsu, Hitachi,…). Certificamos sus servidores con Red Hat Linux y luego seguimos con los fabricantes de software (IBM, Oracle,…). Este fue un paso muy importante. En aquel momento el principal competidor de IBM y Oracle era Microsoft Windows y por eso estaban muy motivados para impulsar una alternativa en el mercado. Esto hizo que dedicasen mucho esfuerzo a estas iniciativas y nos ayudó mucho.

En aquel momento había, 30, 40, 50 distribuciones que poco a poco se fueron consolidando hasta llegar al momento actual, en el que Red Hat es claramente el sistema operativo dominante para servidores en todo el mundo junto con Windows. Pero Linux está aumentando su cuota constantemente y el porcentaje de Windows baja poco a poco.

MCPRO: La noticia del momento es el anuncio por parte de IBM sobre la compra de Red Hat. ¿Cuáles diría que son los principales motivos por los que IBM necesitaba comprar Red Hat y, también, en qué beneficia esta operación a Red Hat y a sus clientes?

WK: IBM quiere ser claramente el proveedor líder del mercado de soluciones de cloud híbrida. Ahora mismo la innovación se está produciendo en las comunidades Open Source, y allí somos muy fuertes con nuestras plataformas de contenedores. OpenShift es una plataforma dominante para las distribuciones Kubernetes, y somos claramente el número 1 del mercado. Esto está despegando de una forma exponencial. Aún así, IBM no ha comprado tecnología, porque estas tecnologías son Open Source, cualquiera puede tener acceso a ellas.

Lo que claramente ha comprado IBM son personas, cultura, enfoque y una forma de trabajar. Para ello se están gastando $34B en personas, cultura, enfoque y forma de trabajar. No se lo están gastando en tecnologías propietarias o en propiedad intelectual, lo único que tenemos si acaso protegido de este modo es nuestro logotipo. Esto quiere decir que IBM mantendrá Red Hat como una unidad independiente porque esta es la forma en la que IBM lo preservará con esas cualidades, porque eso es por lo que han pagado.

Ahora el reto para Red Hat es aprovechar la estructura de IBM para crecer mucho más rápido. Durante los últimos 15 años hemos crecido de media un 20% anual, lo que es un crecimiento muy alto, obviamente. Pero para llegar a todo el mundo, necesitaríamos mucho tiempo. IBM está presente en 190 países, y Red Hat en cerca de 40. Son unos 150 países más a los que podemos tener acceso, y nos hubiera costado mucho llegar con nuestras tecnologías a estos países de lo que lo será ahora con IBM. Así que, en resumen, Red Hat consigue un alcance mucho mayor así como los recursos financieros de una compañía de $80B que puede invertir a una escala muy superior en nuestras comunidades y productos Open Source. Desde luego, podremos hacer esto mucho más rápido de lo que hubiéramos podido hacerlo solos.

«Lo que claramente ha comprado IBM son equipos, cultura, enfoque, una forma de trabajar y para ello se están gastando $34B»

En resumen, es una gran noticia. Para mi, personalmente, cuando llevas 15 años en una compañía, estás ligado emocionalmente a ella, como lo está muchos otros «redhateros». Lo esencial para nosotros es que IBM comprende esto perfectamente. Ginni Rometty, CEO de IBM, lo ha dicho con mucha claridad «esta ha sido una adquisición de talento. No tenemos interés en integrar Red Hat y disolverla dentro de IBM. Esto destruiría lo que hemos comprado».

También esto ayudará a transformar a IBM, acelerará su transformación. Será una especie de contaminación pero en positivo. Desde ambas partes podemos aprovechar las ventajas de esta operación. Red Hat obtendrá la ventaja de la escala e IBM aprovechará las ventajas de nuestro modo de operar lo que la hará más potente y fuerte en un futuro. Esta compra será buena para Red Hat, será  buena para IBM y será excelente para los clientes.

MCPRO: ¿Podemos suponer que esta compra también ayudará a Red Hat a posicionarse en operaciones con organismos estatales de muchos países así como de grandes corporaciones, un territorio tradicional de IBM?

WK: Claro, podremos aprovechar la escala de IBM como comentaba antes. Pero también es importante tener en cuenta que esto no quiere decir que dejemos de trabajar con los competidores tradicionales de IBM. La propia IBM no quiere que dejemos de hacerlo. Seguiremos trabajando con HPE. Seguiremos trabajando con Dell. Seguiremos trabajando con Amazon. Seguiremos trabajando con Microsoft. Porque todo esto es parte de nuestro valor. En esta neutralidad reside parte del valor de Red Hat. Y es exactamente lo que IBM quiere mantener.

De hecho, IBM lleva tiempo haciéndolo ella misma con su área de Global Services. Sus clientes emplean tecnologías de competidores de IBM, como Oracle, que es una parte importantísima de los ingresos de IBM Global Services. A la vez, Oracle es un gran competidor de IBM por el lado del software. Hay que entender que IBM lleva compitiendo de este modo, en coo-petición, o competición colaborativa, con distintos actores del mercado.

Por eso soy muy optimista y creo que esta operación es un win-win a cinco bandas porque con ella ganan IBM, Red Hat, los clientes, el ecosistema de partners y la comunidad Open Source. Yendo ahora de la mano de IBM la innovación puede ser aún mayor. IBM ya lo estaba haciendo en muchas áreas por su cuenta, pero será todavía mayor ahora.

MCPRO: En el discurso de apertura de este Red Hat Forum 2018, ha hablado de la Open Organization (la Organización Abierta) como respuesta a la disrupción que han sufrido o que van a sufrir muchas empresas, ¿podría resumirnos en qué consiste este planteamiento?

WK: Este modelo es muy adecuado cuando lo que quieres es transformar una compañía. Para ello no basta con añadir una capa tecnológica. Comprar tecnología no resuelve tu problema de transformación digital. No sabrías dónde aplicarla ni cómo usarla. Y si no cambias tus procesos y tu forma de trabajar no conseguirás el éxito. Porque toda organización necesita ser ágil, necesita ser rápida en adaptarse. Equivocarse es algo bueno, siempre que suceda muy al principio del proceso, y que la evolución se produzca en pequeños pasos incrementales.

«Comprar tecnología sin más no resuelve tu problema de transformación digital»

La Open Organization es un cambio en el modo de pensar, en la cultura. Y todo ello debe suceder en paralelo. Necesitas la última tecnología, necesitas procesos ágiles y necesitas una forma de pensar y un cambio cultural para cambiar realmente, para poder desarrollar capacidades que no tenías antes. La clave está en la creación de valor para los clientes y para las compañías. Esto ha cambiado respecto al modelo tradicional.

Para poder adaptarse a esta situación debes aprender a trabajar de un modo diferente, no es algo que se pueda comprar sin más, es algo que se debe aprender y construir. Necesitas que las personas cambien, y esto puede ser complicado. No hay una tecnología o producto que resuelva el problema sólo con aplicarla. Es la aplicación combinada de estos tres bloques en paralelo la que lo resolverá.

MCPRO: Ha hablado también del modelo «Configure/Enable/Engage», como un facilitador de la transformación de las organizaciones. ¿Nos lo puede explicar con más detalle?

WK: La fase de «Configure» consiste en tener la base tecnológica adecuada. Ahora necesitas que tu arquitectura tecnológica te ayude a sobrevivir y destacar en un mundo de nubes híbridas y multicloud. Éste es el modelo actual y lo será durante muchos años a partir de ahora.

Esta es la clave, proporcionar una capa de abstracción para ser neutrales en cuanto a la plataforma utilizada. Se trata de poder aprovechar todas las ventajas que los proveedores de cloud pública aportan a sus plataformas, sin estar atado a ninguna de ellas. Y todo ello sin tener que cambiar ni una sola línea del código usado. Estas son las ventajas que aportan desarrollos como OpenShift.

«La transformación debe estar apoyada por la dirección, que debe admitir las equivocaciones»

La fase de Enable/Engage incide en la forma de operar, en ser más ágiles. Hay que ser capaces de organizar los equipos de DevOps y BizDevOpes para que no sean silos verticales y se conviertan en equipos horizontales, con metodologías Agile, con sprints de dos semanas, etc. Y esto es lo que requiere que organizativamente esto sea una posibilidad muy real. Debe estar apoyado por la dirección, así como que no esté prohibido equivocarse. Fallar al comienzo de un sprint permite aprender, resolverlo y continuar. Este tipo de mentalidad, en la que se establece un marco para que las personas operen con gran autonomía y con capacidad de decisión en equipos horizontales, donde están todas las capacidades necesarias, es lo que permitirá ser muy ágiles a las demandas del mercado. Esto no es fácil para los directivos, ya que renuncian a parte de su poder de decisión, pero hay algo claro: las compañías que no lo hagan no sobrevivirán mucho tiempo.

MCPRO: Ha mencionado la capacidad de adaptación a un entorno multicloud como algo esencial. ¿Puede explicárnoslo?

WK: Los casos de uso posibles ya están definidos, van desde un sistema on-premises hasta la nube pública multicloud. El primer planteamiento es el de un sistema completamente alojado on-premises como en plataformas de trading en bolsa, que requieren la máxima velocidad de conexión, algo que sólo tienes si dispones de hardware dedicado y lo conectas con líneas de comunicación de la mayor velocidad disponible.

El siguiente modelo es la virtualización clásica de aplicaciones heredadas, en las que puede no tener sentido usar contenedores y sí alguna de las tecnologías de virtualización disponibles. Otro modelo es la nube privada clásica, en la que se emplea OpenStack o Azure Stack o entornos de nube privada, ya con el uso de contenedores y las aplicaciones sobre ellas.

El último escalón es el que implica el uso de múltiples nubes públicas, generalmente de los cuatro grandes (N. de la R.: Amazon AWS, Microsoft Azure, IBM y Google Cloud) o de proveedores locales en cada país como Telefónica, Orange, etc. o de integradores locales que dispongan de sus propios servicios. La clave aquí está en la mezcla, la fusión. Las empresas que aprovechen las ventajas de ambos mundos, sin estar atrapados por ninguna de ellas, tendrán las mejores ventajas. Podrán cambiar de una nube a otra cuando los precios lo hagan aconsejable. O si el escenario normativo o de mercado requiere un cambio y el paso de determinados servicios a una nube privada, podrán hacerlo.

MCPRO: ¿Podemos deducir que este planteamiento que hacen para las empresas que quieran adaptarse al cambio continuo procede de la propia experiencia de Red Hat?

WK: En Red Hat, al ser una compañía Open Source desde el primer día, nuestro ADN es así. Tenemos unas jerarquías muy limitadas, existen, y determinadas operaciones como por ejemplo la supervisión de los gastos las realizan personas concretas. Pero en el día a día, las jerarquías no están presentes. Nuestro principio fundamental es la meritocracia: triunfa la mejor idea. No importa si la idea procede de un individuo cualquiera o del mismo CEO. Todas se consideran por igual antes de elegir la mejor.

Cuando hay un problema en las comunidades Open Source, siempre surgen múltiples posibles soluciones. En el mundo clásico («cerrado»), cuando se da un problema una persona o equipo propone la solución, que seguramente lo solucione. Pero en las comunidades Open Source se exponen varias ideas y se selecciona la mejor. Por eso el Open Source es inherentemente mejor desde el punto de vista de la calidad. Existe mucha más variedad en las soluciones posibles. Replicar esto en el modelo tradicional requeriría tener a diez equipos trabajando en paralelo, lo que sería económicamente inasumible en casi todos los casos.

«El Open Source es inherentemente mejor que el código propietario desde el punto de vista de la calidad»

MCPRO: ¿Cuándo habla de elegir la mejor solución, entiendo que no habla de que una persona haga esa elección, sino de un proceso colaborativo, no es así?

WK: Sí, así es. No decide la persona que está al mando, sino que hay un proceso en el que las personas que proponen soluciones ganan credibilidad al dar con la solución a un problema. Si esto sucede varias veces, la persona que ha aportado las soluciones de mejor calidad adquiere una gran credibilidad en la comunidad. Y se crean unas categorías en las comunidades en las que las personas que hacen aportaciones de más calidad tienen más peso en lo que sucede. Y todo esto no por la decisión de un responsable, sino por el mérito otorgado por toda la comunidad a los que más y mejor aportan. Es un modelo radicalmente distinto a la hora de trabajar, tanto en la calidad final como en la motivación, ya que el contenido cuenta y no a quién conoces.

MCPRO: ¿Cómo describiría el portfolio actual de soluciones de Red Hat y para qué es más adecuada cada una de ellas?

WK: Tenemos tres grandes áreas. La primera incluye todo lo relacionado con la infraestructura de cloud híbrida. Los productos son Linux, OpenStack, virtualización y almacenamiento y con plataformas como OpenShift.

El segundo bloque tiene que ver con el desarrollo de aplicaciones cloud nativas, incluye los productos de middleware, los «runtimes», integración de gestión de APIs, procesos de negocio, etc. Empleamos OpenShift como base de los desarrollos para facilitar la vida a los desarrolladores de aplicaciones.

El último bloque está compuesto por las soluciones de automatización de la gestión. En un entorno cloud, quieres automatizar el despliegue de aplicaciones, la actualización de componentes, y en general gestionar tu cloud híbrida desde un único panel de mando, desde una única pantalla. Esto implica unificar distintas cloud públicas, tu cloud privada, las soluciones de virtualización que tengas instaladas, los componentes físicos que tengas on-premises, puede que algunos clusters,… Gestionar esto de forma cohesionada y sin fisuras desde un único lugar es un área que tiene mucha demanda actualmente y uno de nuestros productos de mayor éxito.

MCPRO: Cuando hablamos de middleware, ¿qué significa exactamente este término para Red Hat? ¿Hablamos de plataformas que integran distintos servicios de más bajo nivel? ¿Cómo lo definiría?

WK: No, históricamente ha tenido otros significados pero hoy, en 2018, para nosotros el middleware engloba a todos aquellos servicios que son útiles para el desarrollador de aplicaciones. Las soluciones de middleware proporcionan elementos que ayudan al desarrollador a acceder a los servicios que emplea constantemente de un modo simplificado y cómodo como: clustering, alta disponibilidad, servicios de base de datos,… Son todos estos servicios que los desarrolladores no quieren programar de nuevo cada vez sino, sencillamente, usarlos desde sus aplicaciones.

El portfolio de middleware proporciona los cimientos para que los programadores construyan a partir de ellos y les evita tener que hacer todo ese trabajo inicial en cada proyecto. El propósito del middleware es servir de infraestructura para el trabajo de los desarrolladores. Y esto hace más falta cada día, ya que ahora mismo existen más desarrolladores que en ningún momento anterior de la historia. A medida que el mundo se digitaliza, hacen falta más desarrolladores para crear las aplicaciones que lo hacen posible. Y estos desarrolladores necesitan herramientas y servicios listos para usar para ser más productivos y poder desarrollar así sus aplicaciones más rápidamente.

Son unos servicios muy demandados, y lo que estamos haciendo es proporcionar todos nuestros servicios tradicionales de middleware como un servicio «containerizado» sobre OpenShift. De este modo, a través de la plataforma OpenShift, puedes usarlos desde múltiples lenguajes de programación como Java, NodeJS, PHP, Python y lo que sea necesario. Y entonces puedes usar los servicios para procesos de negocio, o como un motor de reglas, o para hacer cache de servicios de datos. Al estar incluidos en un contenedor consumirlos es mucho más fácil para el desarrollador.

MCPRO: Quería plantearle una última cuestión a colación de su intervención en la apertura de este Red Hat Forum España 2018. Ha comentado que a lo largo de su historia, Red Hat ha comprado compañías y que algunas de ellas no eran 100% Open Source o ni siquiera parcialmente, y que luego han liberado ese código, ¿qué más puede contarnos al respecto?

WK: Hemos comprado muchas compañías que ya eran Open Source, por lo que no tuvimos que hacer nada para hacerlas más abiertas. Pero algunas adquisiciones han incorporado empresas que no eran Open Source, como el caso de Ansible. En este caso, Ansible Core sí era Open Source, pero Ansible Tower no. Y esta plataforma de gestión de gran valor, que era lo que vendía la compañía, era de código propietario, y la hicimos Open Source. Del mismo modo, ManageIQ, que ahora es nuestro producto CloudForms, es totalmente Open Source. Ocurrió igul en la gestión de APIs, para la que adquirimos 3Scale, que hicimos Open Source tras la compra.

Esto pasó también con Inktank Storage, que sí tenía un producto Open Source, pero en la que trabajan algunos de los mayores contribuidores a su desarrollo. Y queríamos participar en ello, para influir en su futuro desarrollo. De cara a nuestros clientes es importante saber que determinados desarrollos, en los que basan sus actividades de negocio, no dependen de unos pocos mantenedores voluntarios que pueden dejar de evolucionar un producto por circunstancias personales. Preferimos darles la seguridad de que seguirán evolucionando. Es importante para Red Hat de cara a nuestra credibilidad.

MCPRO: Gracias por dedicarnos su tiempo.